大家好，我是傻鱼
职场上新提拔的干部总会问：如何做好一个干部，是不是每项工作都要亲历亲为？
其实，90年前林帅回答过类似的问题
杨成武将军从抗大毕业升职做师长，对这个问题也比较迷茫。
怕自己做不好，"因此就请教林帅，后来杨成武成为了开国上将，把当年林帅对自己的教诲整理了出来，这就是《怎样当好一名师长》。
时至今日，这个内容仍被视为中层管理者必读的经典，如同晨钟暮鼓，警醒着每一位管理者。
以下内容，为开国上将杨成武将军回忆整理。图片为搬运内容，作者为杨成武将军，补充个人体会。
一、要勤快
个人体会：
林帅开篇说的很明白：
要勤快，该自己做的事情，一定要亲自过目、亲自动手，要把各种情况，环节，各个细节，做到了然于胸。
你作为领导，一定要明白自己和团队的分工，哪些是自己的工作，那些是属下的工作
把自己的亲自做好，该下属做的，要及时了解，要严格检查。
对于职场人来说：
作为新晋领导，还没有建立自己的权威，和团队磨合还不到位，关键环节一定要亲自跟进（如项目风险评估、核心客户对接），避免甩手掌柜心态。 ? ??
亲力亲为，事必躬亲，这是必须的，否则你对工作的把控，对项目的进展，都是一知半解，能做好领导才怪。
当然仅仅如此肯定是不够的，继续往下看。
二、要摸清上级的意图
个人体会：
在职场上，升职其实也是中层，甚至刚从基层升上来，
情况下，说管理有点过了，核心职能是执行，把上级领导的想法要求规划执行到位。
执行到位需要建立在，对领导意图清晰的基础上。
我们需要主动解读战略深意，不理解上级意图是做不好事情的(例:领导要求“降本”需区分成本优化还是战略收缩)
这些都是有方法理论可以套用的，比如通过“复述确认+方案预演”验证理解，减少执行偏差。
三、要调查研究
个人体会：
职场中作为中层领导，下属对工作的了解，对项目的理解都是部分的。
他们不知道整个任务的情况，而作为团队领导，必须了解方方面面的因素，团队本身的、跨部门的、客户要求的、市场变化的、成本预算的、时间的、突发因素的等等亲力亲为不是闷头做事情，闷头做事情是做不好事情的。
需要自己了解详细的情况，知己知彼百战百胜，才能更好带领团队把工作做好，不断积累自己的威信和团队凝聚力。
最关键的就是，通过调查研究动态掌握行业趋势、竞品动因、团队能力短板，用数据代替经验判断。
比如你可以建立“客户/竟品/团队”三维动态信息，要看到问题的动态变化。
四、要有个活地图
个人体会：
战场上是地图，工作中就是规划、大纲、进度，工作不能盲目，要有的放矢。
你需要深度了解业务流程，或者项目计划，构建“闭眼可操作”的业务全景图。
这样的工作防范也有很多，比如关键流程沙盘推演，提炼 SOP 与应急预案等。
五、要把各方面的问题想够想透
个人体会：
只对着地图是打不好仗的，同样只对着工作计划是完成不好工作的。
需要把工作的方方面面的问题想透彻，关键点在哪里，难点在哪里，风险点在哪里，发生了什么情况该如何应对等等
总而言之，重大项目前要组织“挑刺会”，预设失败场景(如资源中断、政策突变)
只要预设失败的场景，才能知道发生这种情况如何应对，来挽回失败。
不能抱侥幸心理，侥幸的结果，可能就是事后总结教训。所以可以用“预失败分析法”事前复盘替代事后总结。
六、要及时下达决心
个人体会：
工作都有困难，有困难就不做了吗?
当然不行，把计划做好，各个问题想透彻，然后就要下决心，带领团队一起搞定工作。
每个人都要自己的局限，不可能掌控百分百的信息，不要追求完美 万无一失，领导要有担当，基于工作目标，要果断下决定，果断行动。
七、要有一个很好的很团结的班子
个人体会：
一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。
在职场升职做领导，最忌讳白领导架子去指挥属下
一个领导能做多少工作，一旦工作开始，具体落实到行动还是靠团队。
所以一定要能够团结团队，明确分工边界与协作节点，避免职责重叠内耗。一个和谐的团队，效率会事半功倍。
这里有很多管理方法，比如以目标凝聚力替代人情捆绑，定期校准团队对齐度
八、要有一个很好的战斗作风
个人体会：
团队好的作风，不是一时半会能建立起来的。
领导要有权威，有愿意分享。
做出了成绩，要给团队分享，平时要多给团队争取资源、利益、机会、学习，关键是团队才会跟着你打硬仗，关键时候定的上。
不能单纯的画大饼，灌鸡汤。
九、要重视政治，亲自做政治工作
个人体会：
团队的思维意识很重要，特别是团队中有年龄差时，对一些问题的看法咳宁不一样。作为领导一定要注意多培训，给年轻人成长的机会，帮助年轻人从学生思维到职场思维的转变可以传递价值观(如客户第一)、消除认知偏差(例:解释战略转型必要性)
具体沟通时用“故事化案例+数据对比”替代说教。要有正向激励，一定要亲自做，了解团队的动态，个人状态。
杨成武将军的结语：
综上总结：
作为一名中层，需要在三个维度上下功夫:
1、向上管理线：用“战略翻译力”消化意图，用“预案预判力”减少上级救火
2、横向协作线：以“流程共建”替代“职责扯皮”(例:与销售部共订客户移交标准)
3、向下赋能线：做“问题清除者”而非任务派发者(例:主动协调 IT 部为团队开发提效工具)。
中层核心价值在于转化战略为行动，既要避免陷入执行细节，更要防止脱离业务空谈管理。
正的中层权威来自“打胜仗的能力”——既要像师长般洞察全局，更要如连长般冲锋在前。当团队信任你能带他们赢，管理自然水到渠成。
注：文章引用自知乎答主Arci
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